Tytuł oryginału: The knowing-doing gap

Autorzy: Jeffrey Pfeffer i Robert I. Sutton

Kilka lat temu, jeszcze pracując na etacie (pod koniec tego etapu mojego życia), byłem sfrustrowany tym, że widziałem pewien powtarzający się cykl w działaniu firmy: jest dobrze, zatrudniamy, zaczyna się dziać trudniej, strach, panika, optymalizujemy, zwalniamy, działamy mocno sprzedażowo, odbicie, jest dobrze, zatrudniamy. I tak w kółko. Cykl trwał mniej więcej 18-20 miesięcy i za czasów pracy w tej firmie widziałem ten cykl przynajmniej cztery razy.

Pamiętam, że zastanawiałem się, jak to jest, że mądrzy ludzie (firma zarządzały naprawdę świetne osoby) wpadają w taki cykl i nie zauważają, że to się powtarza, a jeżeli zauważają, to „nic” z tym nie robią. Oczywiście było w tym moim myśleniu sporo zadufania w sobie, braku doświadczenia. Ale też dużo obserwacji trochę z boku – główne decyzje zapadały w „centrali”.

W pewnym momencie trafiłem na książkę „The knowing-doing gap” Jeffreya Pfeffera i Roberta I. Suttona. Książka po polsku ma chyba tytuł „Wiedza a działanie”. (Wydaje mi się, że ciężko ją zdobyć po polsku w księgarnia).

Czytałem te książkę i tylko podkreślałem rzeczy, dopisując „tak! Widzę to w…”, „zgadza się”!

W książce jest opisane kilkanaście różnych „zamienników” akcji – robienia czegoś zamiast akcji, tak żeby wyglądało jak akcje. Pamiętam, że pomyślałem „co mogę zrobić, żeby tego uniknąć!”.

Na szczęście w książce są też opisane sposoby, które mogą przeciwdziałać tej przepaści między wiedzą a działaniem. Pytanie tylko, czy to działanie zostanie wdrożone w praktyce?

Doskonałe podsumowanie tej książki znajdziecie u Tobyego Sinclaira. A ja tutaj opiszę moje główne wnioski.

Autorzy piszą o kilku obszarach, w których jest problem z działaniem i czym działanie jest zastępowane lub co je powstrzymuje.

• mówienie, które zastępuje akcje. 
  • podejmowanie decyzji, które przekierowuje na start projektu, który zastępuje właściwe działanie. Samo uruchomienie projektu, nie gwarantuje wdrożenia akcji
  • robienie prezentacji, zamiast podejmowania działania – tak, prezentacje zbierają informacje, ale prezentowanie, nie jest akcją,
  • przygotowywanie dokumentów i dokumentacji, zamiast akcji – dokumentacja jest istotna, ale jej przygotowanie, nie jest działaniem,
  • planowanie zamiast działanie – planowanie nie jest złe, ale nie jest działaniem,
• przeszła wiedza i „tak było zawsze”
  • potoczna wiedza i presja na konsekwencje,
  • silna kultura, która zabija jakiekolwiek zmiany,
  • potrzeba domknięcia, tego co co zostało zaczęte – a może, nie trzeba?
• strach
  • strach jako technika zarządzania – nie wychylę się, bo jak popełnię błąd, to zostanę ukarany,
  • brak zaufania do innych i tego jak zostaną odebrane akcje,
• mierzenie niewłaściwych rzeczy
  • działanie sprawi, że wskaźniki, których używamy „pójdą w dół” – a nie sprawdzamy, czy mierzymy właściwe rzeczy,
  • skupienie się na krótkoterminowych wynikach, powoduje brak akcji,
  • zbyt skomplikowane mierzenie i raportowanie – nie wiadomo jak działanie wpłynie na te mierniki,
• wewnętrzna rywalizacji, która powstrzymuje współpracę.

Automatyzmy

W większości te powyższe zachowania dzieją się niemal automatycznie (w ocenie autorów). Te automatyzmy są wynikiem kilku powtarzalnych schematów:

• presji wynikające z terminów,
• opisywanego wcześniej wyuczonego strachu – wyuczonego poprzednimi zachowaniami. I nawet nie chodzi o mobbing czy zastraszanie, ale sytuacje w których ktoś coś zrobił inaczej i spotkało się to z krytyką. Powtarzane stale uczy, że nie warto się wychylać.
• presja na szybkie podejmowanie decyzji – wtedy zwykle wpadamy w utarte, „bezpieczne” schematy,

Oczywiście źródeł takich zachowań może być więcej. Ogólnie możemy powiedzieć, że wpadają pod ogólne pojęcie „kultury”. Tutaj bardzo polecam książka „What you do is who you are” Bena Horowitza.

Co zrobić, aby zmniejszyć dystans między wiedzą, a działaniem

Autorzy opisują kilka kroków, które mogą w tym pomóc:

• zwiększenie obiegu informacji, a przez to danie ludziom przewidywalności,
• pomóc im zrozumieć, co tak naprawdę robimy i jaki jest nasz cel, a może nawet WHY
• mniej mówić jak coś robić, a bardziej czego się oczekuje jako rezultatu i pozwolić robić w najlepszy sposób, wg. Ich uznania.
• słuchać więcej
• sprawdzić co się mierzy w firmie i zweryfikować, czy te mierniki służą celowi – czy mierzymy np. Prędkość raportowania czy sprzedaż. Zwykle optymalizujemy pod to co jest mierzone. 

Jak to się ma do życia prywatnego

Wydawać by się mogło, że to co wypisałem jako wnioski z książki, dotyczy tylko firm. Ale wydaje mi się, że każda osoba, może wyciągnąć kilka wniosków dla siebie z tej książki. Dla mnie, w moim kontekście, najbardziej zapamiętałem:

• przyjrzeć się jak podejmuję decyzje – szybkość, „zawsze tak robiłem”, jakie informacje biorę pod uwagę,
• dla ostatnich zadań sprawdzić na czym się bardziej skupiałem – na tym jak zrobić zadanie, czy może po co ja to w ogóle robię. Może niektóre zadania nie są mi w ogóle potrzebne.
• rozpisać co tak naprawdę mierzę – liczbę zadań zrobionych dziennie? Liczbę nowych osób na newsletterze? Powtarzający się dochód z subskrypcji? To co mierzę, to optymalizuję!

Już te kilka wniosków pomogło mi zmienić kilka decyzji, odrzucić kilka zadań, ale przede wszystkim zweryfikować priorytety – zauważyłem, że mierzę niewłaściwe rzeczy, a przez to pracuję nad niewłaściwymi rzeczami.

Podsumowanie

Książka ma już swoje lata, ale opisuję problem, który nadal jest aktualny. Wiemy coraz więcej, ale czy przekładamy to na działanie? Czy zmieniamy na podstawie zdobywanej wiedzy to co i jak robimy? Warto zadać sobie te pytania. W kontekście swoich działań, ale też naszej pracy.